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强化主导产业

1998-09-27 来源:光明日报 本报记者 王葆纯 我有话说

深圳三九集团兼并雅安制药厂,在两年内取得了突飞猛进的进展。新的雅安三九药业公司利税从兼并前1994年的60万元增长到1996年的2000多万元,1997年更达到5000多万元,是兼并前最好年份的60多倍,其发展速度甚至超过了当年的南方制药厂。这一现象引起众多经济专家的关注。

主导产业不能轻言放弃

前些年,三九集团像许多新兴企业一样,提出“东方不亮西方亮”的多元化发展思路,在医药、酒业、汽车、农业等八大产业上尝试。但是此举引起集团内外许多人的担心:三九集团在非药业上投入过多是否明智?

三九集团拥有全资、控股、参股等企业100多家,截至1997年底总资产达到96.12亿元,连续4年跻身于全国最大工业企业前100名。但事实上,集团面临的形势也还是很严峻的,且不说发展汽车、农业等在政策上、规模上、技术上的难度,仅就药业形势而言,三九集团也还不够强大。

在国际上,一些药业公司的年销售额往往超过我国医药工业的总销售额,其资产规模、市场能力、发展后劲远远超过我国医药的大集团,在国内市场上,进口药品和三资企业产品已占40—70%的份额。韩国、日本以及美、加、英、法、德、意等国均对国内外中药市场虎视眈眈。而在亚州金融危机面前,韩国等一些倒闭的大公司恰恰是主业不突出、多元发展的企业。反观三九集团,能够抵御市场风险并在激烈竞争中获胜,主要也在于有一个较强大的药业主业。1997年创利润在5000万元以上的3家企业全是药业,创利2000万至5000万元的4个企业中有3个是药业企业。

三九集团逐渐认识到,企业的并购和资产重组应围绕主业进行,否则很可能“拣了芝麻,丢了西瓜”。基于这种考虑,三九集团调整船头,兼并雅安药厂,发挥在制药规模和技术方面的优势,又创出了当年南方制药厂的奇迹。1998年全国医药局长会议上,三九集团被列入2000年创销售额100亿元的5大制药集团之中。

兼并需要优势互补

雅安三九公司的成功还说明,企业并购的一个重要条件是双方优势互补,形成合力。

雅安制药厂是一家以中药针剂为主的企业。中药针剂是中药剂型结构升级的方向之一。该制药厂先后研制生产出16个针剂品种,其中参麦、参附、鱼腥草3个品种被列入全国中医院科室急诊必备用药目录,这在全国同行中是佼佼者。雅安当地中医药资源漫山遍野。但该厂资金缺乏,无法扩大生产规模;大锅饭现象严重,优秀技术人员外流;全厂仅有的十几名销售人员,绝大多数是非专业人员,销售困难。相反,三九集团以南方制药厂起家,构建了中成药、化学合成药和生物基因药生产基地,唯独缺乏针剂这一中药品种,然而资金雄厚,集团近年来每年利润都在四五亿元以上;有较完备的三九激励约束机制;医药贸易销售额连续两年成为中国制药行业之首,同时拥有著名的品牌。

雅安三九公司成立后,三九集团投资了2000多万元,新建了中药注射剂大规模生产线,形成了符合GMP标准要求的年产中药针剂1.5至2亿支的生产能力。雅安公司主要产品纳入三九集团的销售网,有数百人推销。公司成立两年多来,销售额从原来的几千万元增长到目前的两亿多元。目前中药针剂已成为三九集团的一个新的经济增长点。

内地企业也适用三九机制

三九集团在深圳曾创立了著名的三九机制,即法定代表人负责制和四能(机构能撤能设,干部能上能下,人员能进能出,收入能多能少)机制。这样的机制能成功地移植到内地吗?

刚开始,雅安制药公司人员是有抵触情绪的:厂子有产品,又没亏损,为什么要被人兼并?新总经理上任时,工厂大门紧锁。然而三九集团和当地政府坚信发展是硬道理,讲清这个道理,逐渐获得了科技人员和多数职工的拥护。新公司成立后,推行了三九机制,彻底打破多年形成的“铁饭碗”、“大锅饭”,真正做到能者上,庸者下,多劳多得。一位老工人看年轻人当班长,工资比自己多,心里不平衡,找到领导要求也当班长。公司领导同意了并告诉了她每天的工作量。一个星期之后,这位老工人感到压力太大,主动辞职,认为分配是公平的。这种机制很快调动起了职工的积极性。过去公司头天收鱼腥草,第二天蒸馏加工,现改为24小时值班,新原料随到随提取生产,充分保留了鲜草的成分,全年生产60多批,批批合格。随着生产翻番,员工的工资也翻了番。现在一线工人在旺季每月可收入千余元,一些骨干还买下奥拓小轿车。如今在这里采访遇到的员工,都十分自豪地认同自己是三九职工。

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